Почему одним сотрудникам хочется поднять зарплату, а другим — не платить вообще

Схема с взаимообменом из предыдущего поста работает не только при взаимодействии бизнеса и клиента, но между компанией и сотрудником. Разница в одном — клиентом в таком случае выступает сама организация, когда получает услуги человека и платит за это деньги. 

Каждый сотрудник — в какой-то степени предприниматель, который решает проблему работодателя: запускает рекламу, пишет или звонит клиенту, заказывает воду в кулер. Поэтому принцип «мало отдаешь — мало получаешь» работает и с ним. 

Я доношу до каждого сотрудника мысль — если у него маленькая зарплата, значит, он дает компании мало пользы. И привязываю мотивацию к исходящему потоку, чтобы человек понимал, что может влиять на свой доход качеством и количеством работы, которую выполняет. Больше пользы — больше денег, меньше пользы — меньше денег. 

Этот механизм объясняет, почему люди на окладе почти всегда работают плохо. У них нет мотивации давать больше — все равно они получат свой фикс, даже если не принесут бизнесу ни копейки. 

Я стремлюсь к тому, чтобы каждый сотрудник в компании генерил прибыль, даже если это не входит в его обязанности напрямую. Например, офис-менеджер мог предлагать мои книги клиентам в офисе, пока едет с ними в лифте. Даже если 10% посетителей купят продукт, сотрудник уже окупит свою зарплату всего одной фразой и сможет изменить свой доход. 

Подсознательно мы стремимся уравновесить обмен, сделать его равноценным. Если дают много — спешим ответить тем же. Возможно, вы замечали ощущение, когда чешутся руки поднять зарплату или выдать премию самому звездному сотруднику, который дает кучу пользы. Или думали, что жалко платить человеку деньги, которые он не заработал. 

Ценность сотрудника для компании — в том, насколько он производит ценный конечный продукт. Если он его не делает или делает плохо, нет желания ничего отдавать, делиться доходами бизнеса и как-то вкладываться в человека.